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奇瑞新车成本过于庞大 销售额陷亏损状态

信息来源:foioo.com  时间:2013-11-19  浏览次数:109

   在艾瑞泽7之后,奇瑞IAUTO技术平台上第二款新车瑞虎5日前在奇瑞大连工厂正式下线。对于品牌上刚“回归一个奇瑞”,产品上刚梳理完毕却亟待破解盈利难题的奇瑞而言,瑞虎5的到来可谓“雪中送炭”。

  在SUV细分市场,奇瑞SUV品牌瑞虎的产品寥寥可数,仅有瑞虎3和瑞虎DR两款,主打产品为瑞虎3.但瑞虎3眼下正面临改款的产品周期,竞争力相对于前些年已大为下降。从数据来看,今年前九个月,瑞虎品牌累计销售5.97万辆,虽然月均销量稳定在5000辆以上,但同比降幅达到25.28%.

  “瑞虎老矣,尚能饭否”,此前有不少竞争对手以这样的口吻,来戏谑奇瑞在SUV产品上长期不能推陈出新的尴尬。面对持续火爆的SUV市场,颇有几分奇瑞TX概念车神韵的瑞虎5下线,将给奇瑞带来足够的底气和信心。既要冲量又要赚钱,是瑞虎5肩负的关键任务。

  奇瑞内部人士表示,预计市场成熟之后,瑞虎月销可达万辆左右。如果实现预期,这将使得销量上正吃紧的奇瑞大大地舒一口气。此前,奇瑞搭载全新技术上市的两款新车已初步打开市场,艾瑞泽7的月销量稳定在4000辆左右,而刚上市的奇瑞E3已经冲高至月销7000辆。

  按照规划,奇瑞将陆续推出艾瑞泽3和艾瑞泽9等产品,其主导策略都是通过平台化,最大限度分摊研发成本。当然,盈利的重任则交给艾瑞泽7、艾瑞泽9和瑞虎5等中高级车产品,而规模冲量则由艾瑞泽3和E3这样的中低端产品贡献。按照奇瑞掌门人尹同跃的设想,奇瑞的短期目标是实现营业利润率3%.

  不过,奇瑞面临的现实挑战则是,品牌升级与产品升级如何同步?

  正向研发+平台战略

  对于一心要通过正向研发为品牌正名的奇瑞而言,如何效仿丰田、大众和通用们惯用的平台化战略,以最大限度摊薄研发成本,显得至关重要。

  “瑞虎5跟艾瑞泽7一样是通过平台化、模块化生产的。我们以后还要深入推行平台化,现在主要还是一些零部件的标准化,能把部分零部件在车型上实现通用。后期要逐步做到平台化,推出衍生车型。”奇瑞汽车内外饰技术研究院院长邱延正告诉记者,平台化战略是国际通行做法,也是奇瑞正在努力的方向。

  在加盟奇瑞之前,邱延正曾在通用汽车工作达17年,有人评价说,他的到来使得奇瑞在内饰的模块化上直接跨进了一大步,迅速达到和通用比肩的水平。

  为了向平台化靠近,从去年开始,奇瑞已经通过壮士断腕的变革举措,陆续削减了上百个新车研发项目,并将有限的资源集中到几个关键平台项目上。目前,QQ平台、艾瑞泽平台、瑞虎平台和旗云平台是已经确定保留的项目,后期这些平台上都将陆续衍生出新的车型。

  在今年4月奇瑞IAUTO技术平台发布时,奇瑞董事长尹同跃直言奇瑞要借IAUTO平台实现生产的平台化、模块化。在年中艾瑞泽7上市时,奇瑞营销公司总经理黄华琼也表示:“艾瑞泽7是通过平台化、模块化生产的,后期还有一系列车型,这个平台还可以做出其它车型品类,比如SUV.”

  在瑞虎5大连工厂下线当日,奇瑞汽车副总经理、分管奇瑞大连工厂的李立忠向记者表示,目前奇瑞在全国的产业布局已逐步成熟,暂时不再考虑新增产能,今后5年,重点将是通过平台化推出新产品应对市场。这是今年4月以来,奇瑞高层第三次明确提及奇瑞的平台化发展。

  实际上,今年可以算是奇瑞平台化战略的第二次起步。奇瑞的平台化目前还远谈不上成熟,但奇瑞的平台化战略启动却并不晚。早在2010年5月,奇瑞就对旗下旗云品牌进行整合,为其平台化战略打下伏笔,但后期奇瑞开始酝酿战略转型,对其余品牌的平台整合也就此搁浅。

  在品牌战略“回归一个奇瑞”之前,奇瑞也曾尝试对旗下产品做平台化规划,不过,当时因为推行多品牌战略的缘故,奇瑞有名无实的“平台化”过于庞杂,几乎每个产品都拥有各自的平台,且大多数不成体系。这很容易让消费者陷入产品线布局的“迷魂阵”,同时浪费了大量的研发资源。

  公开资料显示,奇瑞早期就拥有A平台(代表车型为风云)、B平台(代表车型东方之子)、S平台(代表车型QQ)、T平台(代表车型瑞虎)、A5平台M平台(代表车型A3)、B2(代表车型瑞麒G5/G6)平台以及SUV系列P平台和高端商务车H平台等多个平台,大多数是一款车型一个平台。

  直到去年确定了“回归一个奇瑞”的品牌新战略,奇瑞的平台化战略才真正开始迎来再次起步的机遇。

  “此前是逆向开发,平台化根本无法施行。现在我们走的是正向开发,这是平台化的前提。”奇瑞内部另一不具名人士向记者表示,奇瑞正向研发的特点之一就是实现平台化、规模化运作,通过车型平台沿用,实现持久的高品质、低成本的开发优势,因而,今年才算是奇瑞平台化实施的真正起点。

  破解利润难题

  除了因战略转型带来的连续两年销量下滑,拥有国资背景的奇瑞,也因为过高且不太科学的研发投入,在盈利指标上备受舆论的拷问。而大力推行“正向研发+平台化战略”,最终要解决的问题就是,从根源上让奇瑞具备切分中高端市场蛋糕的能力,而这才是在规模化基础上实现奇瑞扭亏为盈的关键。

  奇瑞在资本市场公开的财务数据显示,从2009年到2012年,即便加上政府对节能汽车的专项补贴,奇瑞已经连续亏损了四年。

  资料显示,在2009-2012年的四年间,奇瑞汽车的营业利润分别约为-5.56亿元、-8.74亿元、-4.15亿元、-3.4亿元。今年一季度,奇瑞营业利润仍为亏损1.91亿元。若仔细探究,实际上奇瑞自2007年后就开始手头拮据。2008年,奇瑞在接受地方政府补助4.7亿元的前提下,净利润为3.14亿元。

  “奇瑞近几年亏损的重要原因就是新车成本过于庞大,投入产出不成比例”,奇瑞一位经销商负责人告诉记者,奇瑞前期奉行“多生孩子好打架”,盲目上马许多不必要的新车研发项目。而此番再次将平台化上升到企业战略高度,与奇瑞在经营上想要“致富奔小康”的意愿有直接关系。

  在此背景下,在去年5月份新东方之子上市时,尹同跃非常罕见地向外界披露了奇瑞的盈利计划。按照其计划,奇瑞在短期内要实现3%的利润目标(指利润在营业总收入的比例),中期要实现5%的利润目标。

  从利润率来看,今年上半年汽车业主营活动利润率为6.8%.而根据《财富》2013年全球500强企业榜单,国内上榜企业中盈利能力最强的上汽集团,利润率不过4.3%,一汽集团、北汽集团和东风汽车分别为4.0%、3.2%和2.2%,兵装集团、广汽集团和吉利汽车[微博]利润率均不足1%.

  关于目标中所谓的“短期”、“中期”,奇瑞并没有做出解释。不过,根据奇瑞后来向外界公布的《奇瑞发展战略思考》,可以划定大概的时间点。

  这份蓝图规划性文件将奇瑞的发展分为三个阶段:从2012到2016年是第一阶段,目标是在销量、技术、体系、国际化的整合等方面成为本土最强的汽车企业,打造一个具有国际水准的竞争体系;2016年至2020年是第二阶段,随着奇瑞第三代产品逐步上市,奇瑞局部能够达到合资企业的竞争水平;2020年以后是第三阶段,目标是成为具有国际竞争力的企业。

  在将奇瑞打造成具备国际竞争力的世界级车企前,尹同跃首先要做的,就是恢复奇瑞自身的“造血”功能。

  邱延正告诉记者,国际上开发一个全新车型平台通常需要花费几十亿甚至更多,而通过平台化,奇瑞可以节约大量成本,而且随着平台衍生车型增多,成本还会不断下降。

  “一个平台,开发出具有一定市场的车型越多,奇瑞的利润率会提升得越快,对于奇瑞扭亏盈利有很大作用。”汽车分析师封士明表示。

  为提升盈利能力,奇瑞在内部和外围进行了两场“战斗”:内部通过战略转型——以“正向研发+平台化”全面梳理产品,外围先是与以色列量子公司合资推出了观致汽车,之后又与捷豹路虎成立合资公司,在合资这盘棋中还有一个斯巴鲁待定。另外,奇瑞还与广汽结盟抱团取暖,将一部分平台出售来“盘活存量”。

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