从“摩企”到全球顶级汽车配件商

    唐梓长年底很忙。
    12月5日，长沙，长安福特汽车有限公司供应商大会。
    12月11号，南京，长安福特马自达发动机有限公司供应商大会。
    12月18日，成都，重庆长安汽车股份有限公司供应商大会。
    ……
    作为重庆秦安机电常务副总经理，唐梓长极其重视。
    “明年预计机电这块儿能拿回10亿的订单。”
    1995年创立的秦安机电，主要生产汽车发动机缸盖、缸体、曲轴等产品。
    2009年12月，秦安机电正式获得福特全球总部授予的Q1供应商资格。
    福特Q1供应商资格，是福特汽车公司在质量领域授予供应商的最高荣誉，已成为评价汽车行业供应商质量表现的“标杆”。
    从摩帮到汽车发动机零部件厂商
    重庆本土早一批的制造业，无论大小，几乎都和摩帮有千丝万缕的联系。
    20世纪80年代，“军转民”势不可当，为民间资本大规模介入摩托车生产提供了政策支持。
    唐梓长显然看到这一商机，从国企辞职，加入了唐远明的秦安机电公司团队。秦安机电选择进入摩托车零部件生产领域，自主研发生产。半年之后，秦安机电生产的缸头就装到了重庆各大品牌摩托车上。
    在摩托车及其配件最火的时候，唐梓长已隐有担心。
    市场量并没有扩大，甚至在下滑，但进入者越来越多，厮杀越发惨烈。行业竞争的恶化越演越烈，竞争背后，是杀价、是粗制滥造、是劣质产品横行。与此同时，由于130多个大中型城市明确规定“禁摩”，整个市场出现萎缩。
    1997年冬天的董事会，唐远明神情严肃地说，“摩托车缸头这个行业死了。”
    尽管仍有利润，唐远明和唐梓长已经无心恋战。
    他们瞅准了另外一个市场缸盖、缸体等汽车发动机关键零部件。
    当时国家在汽车行业作调整，长安汽车和江陵发动机厂合并，对其掌握了技术核心的发动机限额销售。
    “饥饿疗法”直接导致了需要常年依托购买江陵发动机的微车企业非常被动，被迫建立自己的发动机工厂。
    1997年初，秦安机电把最后一批摩托车缸头“跳楼”卖给客户之后，把钱“砸”进了汽车发动机的关键零部件缸体、缸盖的业务上。
    国际标准初接触 “200多个问题”
    真正让这家本土制造业焕发活力的，是进入福特全球供应体系。
    唐远明的同学在美国福特，一次闲聊中问他，为什么不做福特的项目？
    那时候中国汽车一年才几百万辆的销量，通用和福特每年就有近2000万辆车。与此同时，美国经济开始转型，制造业开始往中国转移。
    2004年，唐远明请来了在福特的同学，在厂里待了一天，参观考察。
    唐梓长认为公司里最得意的东西，恰好是对方最不满意的。
    “在现场，他不熟悉我的产品，但他熟悉管理工具。他在一道工序上看到一个作业指导书，里面有一个长度标准值是87.5。问工人，答说90，原因是进行了优化。”
    唐梓长给对方解释，这是持续改进，不断优化参数的结果。
    对方却认为，这是最不可饶恕的问题。
    “这个东西凭什么叫优化？由谁批准？依据在哪里？”唐梓长说开会同意通过。
    对方：“你反映到你的文件里没？指导书是现场生产的最高文件，我没有看到这个优化指标优化在指导书里。”
    唐梓长：“工人知道。”
    对方：“一个企业有上百项优化，如果你已经不在公司，当初为什么要改，当事人也许记得，其他人怎么知道？作业指导书如果不能指导现场生产的话，我只有两个认为，一个是失控的，生产工人想干什么就干什么，另一个是作假。我根本不会给你辩解的机会。”
    诸如此类的问题，对方提了200多条。
    唐梓长崩溃。
    他从来没有如此直观地面对与世界一流企业之间的差距，“我发现我做了10年的企业，被他一说，管理、员工、技术标准……没有一样是做得对的，我想去撞墙。”
    接轨前准备 花两年时间
    在外人看来，秦安机电从纯内地企业到供货国际巨头，非常风光。但唐梓长清
    楚，这风光的背后，是痛苦的转变。
    两年的痛苦，换来的是企业从上到下，从认识解决能力到团队的工作模式、工作理念，都发生了翻天覆地的变化。
    以考察为例。
    “国内很多考察，会把工厂打扫干净，会说自己的生产和产品没问题。但面对国际客户，这一套完全没有用。”
    “他们的考察模式是，每年来上百人次，每次来四五个人，他们直接到相关对口部门，现场看，他们之间内部会开会，带着自己的问题写报告，打ABCD等级，几个人只要有一个人给了D，全部都不过关了。”
    “国内企业一般会对客户说自己的产品很好，没问题；但国际客户最怕你说没问题，如果你说自己的产品没问题，他们会害怕，会不相信你。我们的产品开发流程要做失效模式，失败几次？为什么会失败？失败就意味着经验。客户给一个图纸，你要列出来，这个产品到底会出现什么问题？针对这些问题，你的解决方案是什么？”
    “一句话，要否定以前做的全部，要根据国外的客户模式转变，这个转变，是触伸到企业的每个角落的。”
    200多个问题，一项一项解决、关闭，企业也一步一步走上正轨。
    2006年，秦安机电正式开始接触福特。
    2008年，秦安机电成为福特的供应商。
    国际化是机会，也是陷阱
    作为本土制造业尤其是汽车发动机零部件企业代表，唐梓长清楚自己的优势。
    “国外的制造业，人工成本占销售额的17%到21%，国内企业一般只占4%到5%。不存在进口关税，物流和财务费用节约3%到5%，管理成本节约3%到6%。同样质量的产品，即便遇上强劲的竞争对手，还有很大的成本让利空间，这也是很强大的竞争力。”
    也有越来越多的企业将眼光和触角延伸到国外市场。
    “国际化是一个机会，也是一个陷阱。”唐梓长一再强调。
    “国际市场的确是巨大的，比如通用福特在中国的采购每年是200亿美金，但每年只完成十几亿美金的采购。我们国产汽车一方面产能过剩，一方面合格优质的汽车零部件企业又不够。这就是很大的矛盾。另一方面，出口后，怎么维持稳定？即便是通过重重考验，拿到了订单，如果自己没有准备好，损失的赔偿也是吓人的。通用福特的停线损失是每分钟4700美元。停一天要损失多少钱？”
    下一步，唐梓长在和宝马奔驰谈合作，从2010年开始接触这两大汽车商，到现在为止，已经谈了整整两年。
    “发动机零部件直接影响汽车性能。他们很慎重，宝马的高层乘专机到企业来了三次，去年年底我也带工作团队去德国，参观宝马工厂等。”
    唐梓长一再强调行业的积累。
    “世界五百强公司会觉得你犯的错不够。他们看重我的FMEA（潜在失效模式），我的错误和失败才是我的财富，展示失败的经验，才是我的财富。他知道我的失败和应对经验方案，他才会相信我。”他沉思了一下，“就相当于一个病毒库，一个病毒库存的病毒越多，杀毒能力越强。”
    制造业的出路在于核心竞争力
    2009年，秦安机电获得了福特对供应商的最高奖励Q1。
    这是福特对供应商的最高荣誉。
    现在，长安福特新的发动机项目，相关零件近一半的订单都给了秦安机电。但唐梓长每天依然有危机感。
    “我已经知道了国外的企业有多强，根本不敢停一点脚步，只有努力学，尽量缩短和国际企业间的差距。”
    他对国内制造业有着深切的担忧。
    “我们的传统方式，在小圈子里面觉得自己能生存，但经济全球化，会对我们的行业形成冲击，我们国内制造业的空间越来越小了，不可能一直这么舒服，不管愿意不愿意，最终要和全球接轨。这就像冷水煮青蛙，温度是逐步上升，当能感觉到的时候，自己已经死了。”
    “生存的关键，是有自己的核心竞争力。这个是其他替代不了的。”
    这包括：核心技术、核心团队、企业的价值观。
    今年，企业已经完成内部改制。下一步，秦安机电的发展计划是上市。“通过资本市场把企业做大，才能有下一步的发展生存空间，和国际企业竞争。”
    这个从事了一辈子机械制造的男人，爱拳击和足球，也爱读书和爬山。在他的心里，制造业的发展，是最为痛心和紧张的事情。
    “不可复制性，不可替代性，才能决定你的企业的价格。”