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中外汽车产业合作30年发展盘点

信息来源:foioo.com  时间:2008-12-31  浏览次数:155

  国际商报汽车周刊与商务部研究院外资部联合推出“30年中外汽车产业合作最具影响力的8大人物、6大事件、7大车型”这样一组专题,试图对“汽车产业对外开放30年的是是非非”给出一个概括性的回顾和总结。面对如此波澜壮阔的历史和翻天覆地的巨变,我们不乏谦卑,只有尽可能客观、公正地给出一些评价。

  在评选相关人物、事件和车型时,我们遵循一个共同的标准:评选对象在中外汽车产业合作中具有特殊意义或作用,无论是正面的,还是负面的。结果我们发现,真正有资格成为“负面的”对象极为罕见,这从一个侧面表明,汽车产业的对外开放是非常成功的。我们还发现,中国汽车产业和市场30年间恍如隔世的巨变,是中外双方一步一个脚印地走出来的,而每一步都饱含着相关者智慧、利益乃至情感的博弈与沟通,其中有必然也有偶然,有成功也有失败,绝非一种不付代价就可轻易得到的奇迹;也不能设想,如果换一套做法,结果就一定会更好。   温故而知新。曾几何时,汽车产业在10年前还并不是一个被人们特别关注的行业,汽车对绝大多数人来说,还是一个可望而不可即的梦想;那时的汽车产业、市场和消费水平之低,政策环境之困难,对今天的不少人来说简直不可思议。一些人被“汽车市场换技术政策彻底失败”、“中国汽车产业沦为跨国公司加工厂”、“中方话语权丧失殆尽”等似是而非的“公论”所误导,除了价值判断方面的问题外,相当程度上是因为对过去、对历史知之甚少。我们通过一连串人物、事件和车型来回顾过去,为的是使人们对中外汽车产业合作的过去、现在及其之间的关系有一个相对全面的了解,以便更好地把握未来。   饶斌(1913年-1987年)   改革开放后,“重新出山”担任第一机械工业部副部长的饶斌,作为分管汽车行业的最高领导者主持设计了振兴和发展中国汽车工业的长远战略。   在中国轿车工业发展战略上,饶斌以其特有的对中国和世界汽车产业的理解,在国内轿车的选点与整体布局、与国外公司的合资合作谈判、轿车零部件的国产化等方面都作出了正确的判断与选择,经受住历史的考验,并在中国汽车企业与大众等外国汽车公司最初的合作中起到了至关重要的作用。   从建国初期的1950年代建设一汽,到“文革”动乱的1960年代建设二汽(东风),特别是在改革开放初期中国汽车企业开始对外合作的过程中,饶斌贡献出了全部智慧和生命,无愧于“中国汽车之父”的称誉。   耿昭杰(1935年-)   从1985年开始,作为一汽集团的当家人,耿昭杰所作出的贡献巨大。   在极其艰苦的条件下,通过“不停产、不减收”,成功地完成了解放牌卡车的垂直换型,结束了“30年一贯制”的国产卡车固有形态。   1988年,在决定一汽未来发展的轿车上,针对资金短缺、没有大批量轿车生产经验等困难,耿昭杰独辟蹊径,选择德国大众作为战略合作伙伴,采用“技贸结合”的方式,引进奥迪100,先建设一个年产3万辆的“先导厂”,用国产奥迪100挡住进口,进而与德国大众建立了合资企业——一汽-大众,为一汽集团在新时代的发展奠定了一块基石。 陆吉安(1933年-)   1987年,上海桑塔纳轿车零部件国产化陷入困境,时任上海市经委副主任的陆吉安“临危受命”,出任上海汽车工业总公司总裁,兼任上海大众汽车公司董事长和桑塔纳轿车国产化办公室主任。   在资金严重匮乏、基础工业落后、人们质量意识淡薄等诸多不利背景下,陆吉安开创性地通过设立“国产化基金”、在零部件布点上大打与地方保护主义相对的“中华牌”,并严格坚持国际高标准的质量水平,不搞“瓜菜代”。   1989年,桑塔纳轿车的国产化率上升到60.09%,1993年突破80%,到陆吉安离任的1995年,高达86%,为中国汽车零部件工业的发展奠定了坚实的基础。   胡茂元(1951年-)   从1980年代初的上海拖拉机厂厂长,到上汽集团副总裁兼上海通用汽车公司总经理,直至上汽集团总裁、董事长,丰富多彩的职业生涯使胡茂元的能力在历练中升华。   作为全新一代“海派”企业家的代表,胡茂元具有宽阔的国际化视野。在执掌上汽集团之后,胡茂元不仅完成了与德国大众续签上海大众的合资合同、与通用和柳州五菱一道建立上汽通用五菱,继续推进了与两个原有战略合作伙伴的关系;而且成功地联合收购韩国大宇(与通用)、并购韩国双龙、牵手英国罗孚等,特别是在积极推进与南汽集团的全面合作中,表现出真正做强做大中国汽车企业的宏图大志。   哈恩(1926-)   早在1980年代初,大众集团董事长卡尔·H·哈恩就强调,中国是世界上最有前途的市场,进入这个市场是一个重要的战略目标。   在上海大众项目谈判之初,大众碰到财务困难,一度停止全部对外合作项目,但唯独没有关上通往中国的大门。在具体问题上又碰到双方利益冲突,彼此没有经验,又没有依据可参考等困难,哈恩都一一打破僵局。   哈恩与中方共同选择了股比50对50的合资模式,完全是基于合作公平的角度提出的创意,后来成了整车项目对外合资的原则性条件。由于哈恩的远见卓识,大众成为中国汽车最好的合作伙伴之一。   墨斐(PhilMurtaugh)   从1996年担任上海通用执行副总经理,到通用中国公司董事长兼首席执行官,再成为上汽集团执行副总裁,到任职克莱斯勒亚太区CEO,墨斐在中国的职业生涯色彩斑斓。   通用汽车在中国有一段“墨斐版”的辉煌:不但建立了整车合资企业——上海通用,而且独创性地合资组建了泛亚技术中心;不但实现了上汽通用五菱的三方合作,而且进行了在烟台、青岛和沈阳等地的跨地域重组。   在上汽,墨斐为集团的海外生产经营、业务拓展、全球采购,乃至解决海外劳资纠纷等都留有宝贵的经验。   一年多前,在转投克莱斯勒出任亚太区CEO后,墨斐强调最多的就是克莱斯勒在中国的本土化,并为积极寻找合作伙伴殚精竭虑。   施密特(ErichSchmitt)(1946年-)   作为奥迪公司负责零部件采购和中国事务的执行董事,埃里希·施密特自1997年开始负责中国事务,直到2006年10月调任西亚特公司董事长。从奥迪A6(C5)是否该加长,到如何提高奥迪的国产化率,到奥迪A4(B6、B7、B8)的引进,到进口车与国产车并网销售,以及一汽-大众奥迪销售事业部的成立等一系列合作的关键问题上,施密特凭着他对中方合作伙伴的了解、对中国事业的感情、对双方利益平衡点的准确把握、有效的沟通能力和顽强的韧劲,乃至他在奥迪公司所拥有的地位和权力,总能与中方对手找到双方都可以接受的解决方案,为奥迪保持在中国高档车市场上的领导者地位,为一汽大众成为中国惟一成熟的高档车制造基地,做出了重要贡献,并赢得了中方合作伙伴的高度信任和尊敬。   服部悦雄(1943-)   早在1970年代初,服部悦雄刚刚加入丰田汽车,就开始了与中国汽车产业界的交流,堪称是中外汽车产业合作中外方第一人。一口流利的汉语、在中国度过的青少年时代,特别是30年来积累的高端“人脉”,都成为服部为丰田在中国打开局面的基础。   2002年8月29日,丰田与一汽签署了全面合作协议。此前,服部悦雄起到了穿针引线的重要作用,其中包括促成了当时国内汽车界的最大重组——“天一重组”。   2004年9月6日,广州丰田正式挂牌并同时动工建设,这表明丰田在中国的汽车合作事业进入全面发展阶段,服部悦雄历经30多年的努力与贡献再次凸现出来。   上海大众带动不止一个行业   “引进了一个车型,改造了一个行业”一直被工人为是上海大众及其桑塔纳轿车对中国汽车产业最突出的贡献。而实际上,上海大众带动了不止一个行业。作为最早的中外汽车汽车合资项目之一,上海大众以其合资合同的全面、严谨以及不屈不挠的德国标准国产化劲头,使其在同期成立的整车合资中出类拔萃。前者直接促进了中国合资企业法、专利法、外商投资保护等法律的建立和实施,为我国涉外经济领域的法制化进程做出了突出贡献;后者为中国汽车制造业和零部件工业树立了现代化基准,进而为与汽车零部件相关的钢铁、电子、塑料化工、纺织等诸多行业的现代化做出了贡献。   上海大众从合资谈判到今天,历史跨度30年,成为中国实力最强且最为全面的整车合资企业,也是中国制造业中合资企业的常青树。   上海大众成立于1985年3月,中德双方投资比例各占50%,合同期限为25年;2002年4月12日,投资双方将合营合同延长20年至2030年。2005年4月11日,百年品牌斯柯达落户上海大众。   二十多年来,上海大众自我积累、滚动发展,上海大众的注册资本已从1985年的1.6亿元达到目前的100多亿元人民币;总资产由9.8亿元增长到359.7亿元人民币;年生产能力超过45万辆;本土研发能力为国内整车合资企业最强。   特别是在桑塔纳国产化过程中,合资双方克服了今天的人们难以想象的巨大困难,坚决按德国标准,将桑塔纳国产化率从最初引进时的2.7%提高到现在的98.9%,诸多按德国大众标准培养起来的汽车零部件供应商也为后来的合资企业乃至自主品牌企业的发展做出了贡献。   奥迪100技术转让出了一堆成果   1988年一汽与大众汽车公司签署的奥迪100引进协议,是中国汽车工业史上第一个标准的高档车技术转让合同,是“市场换技术政策”最早的尝试之一。   当时中方引进奥迪100的目的有三个:一个是用国产奥迪100挡住高档公务车的进口,为国家节省在当时极为珍贵的外汇资源;二是用当时处于世界领先地位的奥迪100技术来复兴红旗品牌;三是以奥迪100作为先导工程,做成一个年产30万辆轿车的大合资项目。此后至今,国产奥迪100及作为其后续车型的国产奥迪A6和奥迪A6L,一直是国内高档公商务用车市场的主导者,不仅成功地实现了进口替代的目标,还引来了两个强大的国际竞争者加入本土生产的行列;一汽红旗品牌的复兴虽依然任重道远,但通过生产奥迪100、消化和吸收奥迪100的技术,一汽不断积蓄着自主开发的底蕴,积累着发展资助品牌的相关人才;作为奥迪100技术转让的后续项目,1991年成立的一汽大众如今已具备了年产60万辆轿车的产能,销量始终名列前茅,也是国内惟一成熟的高档车制造基地,为中国汽车工业培养了一批顶尖的本土研发、生产管理和市场营销人才,以及一批高水准的零部件供应商。   1988年5月17日,一汽与德国大众汽车签署了奥迪100C3(第三代)轿车的技术转让协议,一汽以许可证方式开始组装、生产奥迪100C3。作为1984年的“世界年度车”,奥迪100C3的风阻系数为创纪录的0.3,从此改变了世界量产轿车外形设计的潮流。此外,奥迪100C3的若干技术和防锈、防腐等制造工艺在当时也属全球领先。   1996年,一汽奥迪100的国产化率达到80%,其中50%以上是自制件;同年,在奥迪100基础上搭载克莱斯勒488发动机的“小红旗”下线,尘封已久的红旗品牌终被复活。   1991年2月8日,一汽大众有限公司在长春成立,中德双方持股比例为6:4。从1991年生产第一批捷达轿车至今,一汽-大众从一个注册资本只有37.12亿元人民币、总资产6.7亿元人民币的企业,发展到现在拥有注册资本达到78.12亿元人民币、总资产为323亿元人民币的大型汽车企业。目前,一汽-大众公司累计向国家上缴的税金达到691亿元人民币。   广州标致破产   1998年广州标致宣告破产,这表明,尽管当时汽车行业的竞争并不那么激烈,而且还有汽车高关税的保护,但由于受到诸多其他困难因素的影响,合资合作并不一定能成功;要成功,合资双方必须付出不懈的努力。广标是一个悲剧,但中国轿车工业对外合资合作并未止步。作为第一家,也是迄今唯一一家正式倒闭的大型中外合资汽车企业,广标由盛及衰的十年一直是汽车界和经济学界的重要研究案例,也为中外汽车产业的合作者们提供了教训。   1985年3月15日广州标致成立。与上海大众一开始生产轿车不同的是,由于国家当时实行定点生产轿车的政策,广标的起步是从轻卡开始的。广标的股东非常复杂,分别由广州汽车厂(持股46%)、法国标致(持股22%)、中信(持股20%)、巴黎国民银行(持股4%)、国际金融公司(8%)五家股东组成。这种庞大复杂的股东结构,为后来广标的失败埋下了隐患。   1992年是广标卖得最火的一年,卖了20404辆车。到1997年,销售滑到了1000多辆,累计亏损达29亿元。这个中国早期的汽车合资项目最后以标致放弃、中方零收购取回法方股权和债务而告终。1998年2月22日,《出资额转让合同》获外经贸部的批准,法国标致公司等4家股东正式退出原广州标致汽车公司。最后本田出资十数亿元人民币,偿还广州对标致的欠款和安排富余人员,拿下了广州项目,成为标致的替补者。   广标的失败,折射的不仅仅是一个工厂的倒闭,更凸显了上世纪80年代中国汽车产业在政策、理念和机制上的不成熟。对市场信息研判的迟缓,把广州标致拖入绝境。汇率上的变化就令当时的广州标致措手不及,导致车价不断攀升,使富康、捷达和桑塔纳2000很快就把广州标致的市场冲得七零八落。   虽然广州标致以失败告终,但标致公司1985年和广州建立合资公司时,中国汽车市场还普遍不被跨国汽车公司看好,标致表现出的先驱者勇气仍然让人回味。   广州本田首创4S店销售模式   1999年,广州本田在全国首创的集整车销售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)四种功能于一体的4S店销售模式,从此,中国汽车市场的销售和售后服务正式开始向国际标准的营销模式转轨,4S店成为中国汽车行业销售和服务的模板。   中国的汽车销售经历了政府指导供需、1996年起的大汽车卖场、1999年广州本田4S销售模式三个大阶段。   1998年广州本田成立之初,就率先在中国汽车行业引进了与国际接轨的“四位一体”4S销售服务模式,为消费者提供全方位购车服务的简约式交易场所。它通过提供舒适的购车环境、专业健全的售后服务,纯正的零部件,使客户从购车到用车的全过程得到良好服务等,连接汽车售前、售中、售后全程,体现以消费者为本的经营理念。   高起点、高水准的经销商网络,从一开始就成为了广州本田核心竞争力的重要组成部分,有力促进了广本的销售。   朗逸开创合资企业本土开发   LAVIDA朗逸是上海大众推出的第一款全新自主设计和开发的量产车,也是汽车合资企业主要依靠本土力量全新开发并拥有自主知识产权的第一款车型。这款车型的开发、设计都达到了国际水准,表明上海大众已经由一个单纯的生产工厂转变为一个拥有产品设计、工程开发以及产品制造的综合性汽车企业。   从桑塔纳3000、帕萨特领驭、POLO劲情和POLO劲取的本土适应性开发和二次开发,到2006年北京车展哪吒概念车亮相,直到如今推出完全自主设计的量产车朗逸,作为中国资格最老且最成功的合资企业,上海大众20多年来在本土研发方面经历了一个循序渐进的过程,研发团队的实力扎实而全面,在合资企业中无出其右。   朗逸历经三年时间研发,2008年4月北京车展全球首发,6月25日上市。   泛亚中心及泛亚模式   拥有2000多名研发人员,成立十余年的泛亚是中国实力最雄厚的汽车技术研发中心,也是中国首家中外合资的汽车研发中心,它开创了中国合资企业在引进技术的同时,引进技术研发中心的先河。并走出“合资+自主,也是一种自主研发模式”——“泛亚模式”。在泛亚诞生了“麒麟”第一款由合资企业开发的概念车。当然,至于其今后的发展结果如何,有待于历史作出评判。   1997年,通用汽车和上海汽车工业(集团)总公司合资成立了中国首家中外合资的汽车技术研发中心——泛亚汽车技术中心。泛亚汽车技术中心注册资本5000万美元,通用汽车和上汽集团各占50%;2004年,双方再次对泛亚汽车技术中心增资约21亿元人民币,进一步加快了它的发展。   1999年,在成立了才两年的泛亚汽车技术中心,第一辆由中国设计师设计的概念车——“麒麟”便诞生了,这是根据中国顾客需求,由中国人设计,在中国制造,面向中国市场的第一辆自主开发的概念车。在中国汽车设计史上树立了一座重要的里程碑,从此,中国汽车工业初步具备了自主开发能力。接着,泛亚汽车技术中心又完成了别克电子商务概念车、“凤凰”燃料电池概念车、“鲲鹏”微型概念车的设计开发工作,引起了业界的极大关注。由上海通用汽车和泛亚汽车技术中心完成开发的别克君威系列轿车获得了2004年中国汽车工业科技进步一等奖。泛亚与上海通用合作,从别克新世纪的适应性开发起步,经过赛欧的逆向开发、凯越的同步参与,到君威、雪佛兰赛欧、全新GL8的主导型开发,如今,正在向全面自主开发迈进。上海通用的技术路线,不仅提高了产品对本地市场的适应度,更为上汽集团培育了一支强大的、有实战经验的自主开发队伍。   桑塔纳——车坛“常青树”   造型方方正正,“屁股”还高高地翘起——这就是上世纪80年代人们所见到的桑塔纳,甚至不容易为人们接受。见惯了老“红旗”、老“上海”的人要问:难道国外轿车就这副德行?给领导坐这个车是不是不够庄重?   事实上,人们的质疑并不仅仅是外在的。作为一款汽车,桑塔纳在中国汽车工业的历史上承担了他人难以想象、自己难以承受之重。无论是在批量生产上,还是在零部件配套中,或者是在销售方式上,桑塔纳总是“有故事”的角儿。   上世纪80年代末,桑塔纳承担了从县团级、地市级,一直到副省(部)级的官员用车,成为中级公务用车的代名词。   随着经济的发展,桑塔纳产量逐年提高,开始满足更多的处级、科级公务用车,也赢得更广泛的市场。就这样,上海大众在向市场经济的过渡中,“恰到好处”地抓住了国内公务、商务用车的空白,迅速占领了轿车市场的半壁江山。   桑塔纳轿车之所以能够在国内畅销20多年,一方面是由当时的历史条件决定的,人们几乎别无选择;另一方面是在很大程度上,桑塔纳诠释了一部好车的标准:质量可靠、油耗较低、维修方便、配件便宜。   捷达——创造了诸多的第一经典车型   在造型上,捷达与桑塔纳大体同属一类风格——方头方脑;但从生产年代上看,捷达略晚于桑塔纳。   自1991年12月5日,第一辆捷达A2下线,一汽-大众几乎没有停止过对捷达的改进。捷达也因此创造了诸多的第一:在普及型轿车上第一个装备ABS、第一个装备安全气囊,第一个批量装备20汽阀发动机的“捷达王”车型、第一个装备自动变速箱车型、第一个装备柴油发动机车型,第一个实现产品全系列车型电喷化,等等。   这种有计划、不间断地对产品在技术、性能上的改进,以独特的、变化的语言同时代对话,迎合了在飞速发展的社会转型期内,人们求新求变的心理要求。   与此同时,捷达轿车在国内刚刚兴起的汽车赛事上连创佳绩,确立了竞争、进取、向上的品牌精神。当时,恰处新旧世纪更迭,人们最经常说的一句话是“与新世纪共同成长”。因此,捷达的屡屡夺冠,影响了一代人,也鼓舞了一代人在各自的领域获得好的成绩。   上世纪90年代中后期,捷达轿车开始进入文化、艺术、IT、媒体等白领的家庭。这部分人恰恰是勇于探索、勇于创新的社会精英阶层,他们的汽车消费行为至今一直影响着很多人。   奥迪A6——第一款国际先进水平高档车   在国外,这是一款改写奥迪历史的“大作”,也是其开始挑战宝马、奔驰的资本。在中国,这又是第一款与国际同步的高档行政级别车型,也是奥迪专门为中国市场打造的一款加长车。正因为如此,奥迪A6获得了前所未有的成功。   2000年国产奥迪A6正式上市,全年销售16080辆。2001年奥迪A6技术升级版上市,全年销售28000辆。2002年多达23项配备升级的新奥迪A6上市,全年销售34962辆。2003年全年销量几乎翻番,达到61281辆。当年,国产奥迪A6总销量突破20万辆。   “同一星球,同一奥迪,同一品质”,奥迪在全球都坚持统一的品牌准则。他们对此的解释是,品牌是一个承诺,品牌是一种体验。品牌是在顾客心中形成的概念,包括产品开发、设计、生产、销售、市场和服务。   “一切以用户满意为中心”是一汽-大众的核心服务理念,亦得到奥迪品牌的认可。通过开展情感营销,打造顾客忠诚度,服务于老客户重复消费,更影响新客户开发,奥迪A6在这方面颇有心得。2002年,根据专业机构的中国市场调查显示,奥迪A6售后服务满意度在被调查的国内20多家的知名整车产品中脱颖而出,获得中国整车售后服务第一名。   雅阁——第一款国际同步的国产车   广州本田可以说从起步阶段就与世界同步。早在公司正式成立之前,广州本田中日双方股东就达成共识,引进生产98款雅阁,并按滚动发展原则不断提供相关最新技术,以确保广州本田雅阁的高起点性。而这种与世界同步,也成为后来本土化雅阁最大魅力之一。   1999年,雅阁在广州本田正式投产。全球同步的技术,国内首创的四位一体(4S店)销售服务模式,合理的价格策略,使雅阁连续多年雄居国内中高级轿车市场销量冠军。   2008年1月6日,09款雅阁上市带来了“整车三年十万公里保修,零配件价格平均下调7%”的全新服务政策,再次为国产中高级轿车的售后服务树立了标杆。   瑞风MPV——成功引进技术的结晶   瑞风源于江淮与韩国现代汽车的技术合作,在与合资品牌的较量中一直处于领先地位。瑞风的推出,标志着作为传统商用车厂家的江淮进入乘用车领域;而瑞风的成功,不但为江淮继续进军轿车鼓足了勇气,而且也为企业的发展奠定了殷实的家底。   自上市以来,瑞风MPV商务车具有轿车的舒适性、有与轻型客车相当的座位数量、通过座椅的折叠又有厢式载货车的承载能力。再加上良好的操纵性、高档齐全的配置和宽敞的内部空间诠释着“空间成就自由”的理念。   江淮瑞风成功地打造了国产MPV的四个“第一”。   市场规模第一:目前,瑞风的累计销量近20万辆,其中政府采购用车和中小企业占到七成,树立了瑞风公务商务用车的良好形象。   服务体系第一:瑞风整合优势资源,成为国内自主品牌中唯一一家参照ISO9000国际标准建立服务体系的汽车厂家。   产品体系第一:从引进现代H1至今,瑞风推出了汽油、柴油、长轴距、短轴距、9座、7座等丰富的系列产品,价格区间覆盖了整个10万-20万元区间。   网络体系第一:瑞风率先在MPV行业推行的严格统一形象的4S专卖店体系,至今令其他MPV竞争对手没有敢于复制。目前,4S专卖店已达110多家,而销售服务网点高达300多家。   麒麟——第一款本土开发的概念车   1999年6月,在泛亚诞生了第一辆由中国设计师和工程师为中国人设计制作的概念车“麒麟”。在第八届上海国际汽车展上,这辆拥有宽敞内部空间的紧凑型轿车,以其独特的车身构造和外板制作工艺,打破了中国人没有汽车设计能力的定论,泛亚也因此荣获了通用汽车公司的总裁特别奖。   以今天的眼光来看,这款带着“长头面包”的味道,兼具轿车和小型卡车功能的概念车实在是不值一提。但在1999年,这款车却起到了开启中国汽车新发展方向的作用:本土汽车设计也要有自己的“概念”了。   “麒麟”虽然没有实现量产,却显示了泛亚符合国际标准流程的开发能力,引来了上海通用“经济型轿车”——赛欧的委托开发合同。此后,泛亚参与了上海通用几乎所有引进车型的二次开发,作用越来越重要。   赛欧——第一款10万元家庭轿车   无论对于上海通用还是对于整个中国车市,赛欧都具有特别意义。   8年前的国内车市,十万元左右的家轿不仅数量寥寥无几,配置也低得可怜。作为“10万元家庭轿车”的开山鼻祖,赛欧上市之初就以ABS+双气囊的“豪华配置”震撼业界,树立了“紧凑型家轿”配置新标准,打动了数万消费者,赛欧红得发紫,上海通用赚足了眼球。   尽管在2008年退市之前,赛欧的价格已下探至5.98万元,但当年“10万元家庭轿车”的赛欧成功启动了小型家用轿车市场,2001年因而被业界认为是“中国家庭轿车元年”。
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