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杨波 华晨汽车 一路有你

信息来源:foioo.com  时间:2007-10-04  浏览次数:168

  他谈吐自如,他历经一汽、一汽-大众、金杯通用项目,最终落脚华晨,尽管在所有职位都取得显著的成绩,但是他说:“这不是一个人的事情。”他主导了许多营销计划,他却认为:“营销不应该被神化。”他就是华晨金杯汽车副总裁兼销售公司总经理杨波。
  他的座右铭是:“荣辱不惊,保持一颗平常心。”
  在不久前结束的上海国际车展上,杨波再次阐述了自己的营销理念,那就是营销最根本的东西是产品,对于华晨这一自主品牌来说,杨波认为要得到广大用户的认可,必须依靠很好的性价比。其次要有好的质量,只有性价比没有质量保证也不行。杨波说:“我们的产品一定是这样的产品,它的造型空间很现代时尚,不输给任何合资的车型,甚至还要超过它们。另一方面我们产品的品质各方面都是非常优秀的,而且我们还有好的价格,令人心动的价格。”
  走进华晨
  记者:您最初是在一汽工作?又是什么时候进入一汽-大众的?
  杨波:我是1991年进入一汽,1997年离开的。其实我1990年就到一汽了,那时候在一汽做论文。我1984年进入吉林工业大学读发动机专业,1988年毕业后直读研究生,研究生毕业后到一汽工作,在汽研搞发动机。1991年一汽-大众成立的时候我过去的,那时候一汽-大众还只是筹备组呢,我进入一汽-大众编号第40号,就是只有40个人的时候就进去了。
  记者:您在一汽-大众时负责什么?
  杨波:我刚过去那时候的职位是商务总经理助理,1993年任售后服务科科长,有意思的是现在一汽-大众所有的部门经理都曾经是我的部下。柳燕也是我招来的,现在见我都叫科长。后来陆续招聘了一批高学历的得力干将,现在这些人都身处高位,汽车行业有个特点,提拔的干部既要懂技术又要懂管理,我们售后部门被提拔的干部最多,那时候我们售后服务科就有6个研究生。
  在任售后服务科科长的时候正是一汽-大众发展壮大的时候,我主要负责售后服务,主抓了网络体系建设。我在这里干了3年,一汽-大众的售后网络都是我们建立的,包括网络体系(制定了整个蓝图)。1996年一汽-大众调整比较大,我也被调任市场销售科科长,1997年被提拔为高级经理,负责金杯通用项目。
  记者:那为什么最终选择留在华晨?
  杨波:我在一汽-大众的时候,被挑选去英国专门学习了一年的大众销售,当初只挑选了两个人。然后被作为一汽直派过去的高管到沈阳金杯,接手通用雪佛兰项目。最后这个项目因为种种原因没有合作成,当时一汽也要我回去,但是因为我是沈阳人,是因为在长春念书才留在一汽,但是父母都在沈阳,并且因为我工作的原因,我自己的家也从长春已经搬到了沈阳,爱人、孩子都过来了,回去也就不是那么简单了,所以尽管当初一汽也想让回去,但是考虑到再重新安排挺麻烦的,就留在了华晨。
  展露锋芒
  记者:您在金杯最初是负责什么工作呢?
  杨波:最初被一汽派来负责金杯通用项目,但是后来因为一汽撤股,另外还有华晨与通用双方差异比较大等其他各种原因,最后没有合作成功。然后我就回股份公司做副总裁主抓轻卡业务。其实金杯轻卡曾经也是很辉煌的,一直是排第一位的,但是到1993年、1994年左右就不行了,一汽接手后打了“强心针”,但是也没做起来。那个时候最好的时候一年的销量也不过1万6千辆,连续10年亏损。甚至有个阶段考虑不干了,要把地卖掉。我大概是2002接手,搞了3年,起来了。最初轻卡排第一,有个阶段跌出前十,去年是排第四。
  记者:您最初面临的是怎样的一种情况?
  杨波:可以说我进入了一个低谷,从搞合资到搞一个城市的国企,而且纯粹是最底端的,我们那时面临解决的有几个问题:一是产品方向的提升,通过这个过程实际上积累了我这些年对轿车和汽车行业的理解,相对来说轻卡还是比较容易的。其次是比较核心的,对我来说也是一生当中比较难得的机遇,那就是下岗人员的剥离,这件事情可以说是非常好也非常难。从合资到国企,从轿车到轻卡,收获真的挺大。第三是如何扭转华晨汽车的形象和口碑,这是当时面临最大的问题,也是深层次的问题,当时社会上的普遍看法是华晨汽车质量不行。
  记者:为什么感觉您到哪个地方就能让工作有声有色,而且出现转机呢?
  杨波:我干了7年大众,从售后服务纯技术型的到市场型的。后来又到金杯通用,通用的市场营销比大众高过两个层次,连德国人自己也承认。我从大众接手通用发现,美国人的营销手段比德国人要高,尽管雪佛兰项目没有成功,这里边有很多因素,咱们不去谈,但是它的市场运作,包括整个宣传、网络布局、品牌树立等方面(展现了通用的营销实力)。这些对我来说都是很好的经验积累。
  力挽狂澜
  记者:由轻卡又到轿车,您2005年做华晨销售公司总经理时有没有困难?
  杨波:与宝马合作之后,中华经历了一个短暂的销售旺期。但是质量出现问题,又没有整个的售后服务体系支撑,结果放大了产品的质量问题,实际上没有那么大问题,产品先期投入市场出现一些问题实属正常,如果售后服务体系和反应速度能够解决问题,然后后期再不断改善加强产品,应该不会走那么大的弯路。所以就是因为没有网络体系的支撑,才使得情况雪上加霜,再加上经销商的投机行为,局面就一下子砸下来。
  记者:那您是怎样扭转这一局面的呢?
  杨波:2005年8月15日,我从金杯轻卡到华晨。我对这个日子记得特别清楚,因为8月15日对我来说是一个有特别意义的日子:1997年也是8月15日我从一汽-大众到金杯。然后做了4年金杯通用项目,在金杯做了3年的轻卡业务,这些机遇、困难最后都变成了财富。我们首先通过对尊驰的整体调整,而后骏捷的整体上市,最终形成了尊驰、骏捷两大产品齐头并进的局面,彻底扭转了产品和企业的口碑,从华晨汽车过去总是隐隐约约的高层动荡、领导人卖股、官司缠身等等,转变成为民族自主品牌的精品。
  在自主品牌里,华晨汽车产品还是高一个层次,是真正能与日韩特别是韩国竞争的。
  记者:您既有大众、通用和轻卡经验,又看到了韩国品牌的冲击,您具体都采取了什么措施?
  杨波:第一举措就是抓网络。经销商从100多家收缩到50多家,这很难下决心。
  当时的中华汽车其实是弱势品牌,产品上又有一些缺陷。那么靠什么打败对手?靠什么来打动用户吃这个螃蟹?又靠什么使他说好?只有用户说好,才能形成口碑传播。也只有他们的口碑,才有说服力,这是宣传不能达到的。一个面临崩溃的品牌,必须通过大量的用户购买,通过用户的口碑传播来扭转局面。产品进入市场,获得认可后再加大一些宣传,把企业的形象树立起来。对产品有信心,对企业有信心,就什么都不怕!
  其次,过去没有华晨的声音,网上也全是负面的消息,华晨和媒体的关系是紧张的。现在媒体对华晨是很友好的。去年,从1.8T的下线到出口车交接,都树立了华晨一个新的形象。因此必须有效地运用媒体,把企业形象、品牌和品质树立起来。
  于是与以前形成了鲜明的对比,去年,在骏捷只投放半年、供货严重不足的情况下,中华轿车销售6万3千辆,而今年1月份就卖出了1万辆,市场上出现了供不应求的局面。
  另外销量的增长也有赖于我们整个网络的变化。去年我们又重新扩充网络,从过去100家缩到50多家,现在又达到了100多家。现在我们主抓的是营销过程管理,老的营销体系、营销队伍如何提升,如何再造体系。我们吸收了众多国际品牌的高级管理人才,统一各个层级人员的思想来再造体系。目前经销商的赢利能力比较强,形象也大大改善。
  记者:作为主管销售的管理层,在你而言,华晨出口欧洲是水到渠成还是极力谋求的结果?
  杨波:首先是思想认识的问题,统一企业内部的正反方意见。我们一直和外方积极谋求合作。一方面,在内部正反方意见不统一的情况下,需要高层的远见卓识、当机立断和力排众议。另一方面,推进速度和力度要合适,需要给外方以信心和支持,需要良好的工作心态。说心里话,在我看来,目前中国的自主品牌中档车型达到欧美标准的只有华晨汽车一家,不是对华晨情有独钟,而是考察一圈后最后认为只有华晨可以达到他们的要求。这是不争的事实,是欧美汽车厂商长期考察的结果。
  双方的配合促成了今天的局面。正所谓“墙外开花墙内香”,这促进了中华轿车品牌在国内的强劲势头。我们都已经预测到了今年1月份是销售旺期,但是这不仅仅是有效时机的捕捉,如果没有全国的影响力的话,这样的时机就只能白白浪费。

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