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[图文]东风有限首席执行官中村克己

信息来源:foioo.com  时间:2007-01-08  浏览次数:262

  中村克己,1953年6月出生,1978年3月东京大学工学系大学院航空专业硕士毕业。1978年4月,任职NISSAN汽车公司。2003年7月任东风汽车有限公司董事、总裁兼首席执行官。
  4月21日,博鳌亚洲论坛,身着西服的中村克己微笑着在“加入WTO后的中国汽车工业分论坛上侃侃而谈。从众多提问中可以看出,作为合资公司当家人,中村克己已带领东风日产走向了成功。而且,在中国车市的沉浮之中,中村似乎有着足够的自信驾驭东风日产。
  压力
  而三年前,中村克己并没有如今的自信,更多的,是压力。
  在东风日产合资谈判启动、日产准备大举挺进中国之时,日产CEO戈恩让战功卓著的中村出任合资公司东风有限的总经理,在中国市场实施“东风有限2的3次方计划”(到2007年实现销售和收入翻两番,乘用车30万辆、商用车32万辆,利润率达到两位数)。
  一个媒体津津乐道的细节是:2003年6月,东京成田机场上,戈恩前来送行时说了一句话:“从今日起,你的名字就从日产的员工名单上删掉了,你是东风有限的人,一切靠天意吧。”
  可以推测,当50岁的中村克己拎着行李来到东风有限总部湖北十堰时,恐怕他的肩头会格外沉重。
  他要面对的,是一个有着35年历史的中央特大型国企,曾经的“三线企业” ,从管理上同他的国际化背景和曾经的经历大相径庭。2002年与日产合资之前,东风主要生产蓝鸟轿车的风神汽车已现颓势。
  很少有总裁像中村克己这样“玩命”。甚至连中村都自嘲说,自己很早就是个不可救药的工作狂。“我必须从我自己开始做起!”中村克己对记者说。
  2004年到2005年的转型期间是东风日产最艰难的时刻之一,由于双方差异太大,车市迟迟无法回暖,很多具体做法双方都有一些分歧。“我的责任是要让任勇(东风日产副总裁、乘用车副总经理)和吉田卫(东风日产副总裁、乘用车总经理)不要产生分歧。”中村克己坦率地指出中日双方的矛盾焦点。 那一年,中村所有的努力都是围绕这样一个目的:让他们充分交流和碰撞,让他们把自己的真实想法说出来。他主张,具体的做法应该有不同的意见,但合资公司利益至上。
  开局
  两年时间里,中村克己大刀阔斧地完成了许多企业内部改革, 包括QCD(质量、成本、交货期)的改善活动,采购以及集团资金的集中管理;将薪酬与业绩挂钩,在此基础上提高公司决策机制的透明度……
  “经常有人说由于中日文化的不同而导致怎么怎么样,我觉得这不是文化不同导致的事情。如果提到由于文化不同而导致这种局面的话,会让人感觉是无法克服的障碍。其实只是日产有日产的工作方法,东风有东风的工作方法,是工作方法不同,而不是中日文化的不同,这跟文化没有什么关系。我们是为共同的目标到一起工作,从这个思路来考虑的话,我们肯定能够为一个集团的工作而服务。”
  3年过去,东风日产乘用车公司俨然成了中国汽车市场成长最快的企业,2005年,在乘用车市场竞争激烈,商用车市场整体需求低迷的情况下,东风有限公司取得了销售42.5万台的业绩,特别是在日产品牌下的乘用车,年销量名列行业增幅第一位。东风日产迎来了相当强劲的增长势头,被誉为“2005中国汽车界最大的黑马”。
  成绩让中村克己有了一丝轻松,“东风有限”管理跨度大、经营难度大的二度空间对他来说是很大的挑战,但幸运的是,开局良好。
  2005年国庆期间,正好赶上他25周年结婚纪念日,他获得了那一年唯一的假期,也是中村在中国工作3年以来最长的一个假期,7天。3年中,额增皱纹,鬓添白发,中村明显衰老了,
  也许中村的思维并没有离开十堰的东风日产,赴欧洲休假的第一天,他和妻子说了很多话,但第二天,他们开始面面相觑。
  或许,在妻子眼里,那个山城是她最大的情敌。
  学习
  在商界战场上,没有永远的英雄。问及在07年以前的事业目标,中村想了想说:学习。
  “东风日产从来没有放弃过学习,包括向竞争对手,”中村坦言,“丰田他们一直在持之以恒地改善,学习他们的韧劲,本田是活力,大众是自豪感,通用是市场,现代是速度。都是一些非常好的竞争对手。”
  而中村最关注的是用户和市场,“日产曾经在日本失败过,它败给了丰田,最大的缺点是不从用户考虑,而是看丰田做什么车就追在后面做。跟别人学的车谁会买?只有日产提供独到的价值,用户才会买我们的车。我自从进入公司以后,一直总结败给丰田的经验。”
  在演讲中,中村很有信心地说:东风有限事业计划的最终目标,是使企业具备创造伴随利润率持续增长的价值的能力。具体来说,就是商用车要进入世界前三,乘用车要在中国成为向顾客提供高价值的最好品牌之一。
  当时,在旁边坐的,是他在中国的竞争对手——通用、丰田和福特的三位老总。

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